135
A Queda do Bajulador após a Exoneração da Chefia: Análise Teórica da
Literatura Existente
The Downfall of the Flatterer after the Removal of the Superior: Theoretical
Analysis of the Existing Literature
La Caída del Adulador tras la Destitución del Superior: Análisis Teórico de la
Bibliografía Existente
|
Afonso Nginamau Kevena
1
Uni
versidad Europea del Atlántico,
Espanha
afonsokevena83@gmail.com
Jovaine Kunsdsato Caritas
2
Ordem dos Advogados de Angola
,
Angola
jovainecaritas@gmail.com
|
1
Mestrando em Estudos Jurídicos Avançados
. É
funcionário judicial afecto ao Tr
ibunal da Relação do Uíge.
2
Mestre em Direito Civil pela Universidade Lusíada de Angola
. Funcionário da Ordem dos Advogados de Angola
.
Resumo: O presente artigo analisa o fenómeno da bajulação na Administração Pública, com particular
atenção
aos
funcionários
que
constroem
a
sua
influência
através
da
proximidade
pessoal
com
determinados superiores hierárquicos. Procura-se compreender a perda de prestígio e influência desses
funcionários
após
a
exoneração
ou
substituição
do
dirigente
a
quem
estavam
ligados,
bem
como
o
comportamento daqueles que procuram conquistar a confiança dos superiores através da desvalorização
ou
difamação
de
colegas.
A
investigação
adopta
uma
abordagem
qualitativa,
bibliográfica
e
jurídico-
analítica, com recurso à literatura sobre bajulação, gestão de impressões, política organizacional e fofoca
no trabalho. A análise jurídica tem como referência a Lei n.º 26/22, de 22 de Agosto, Lei de Bases da
Função
Pública.
Sustenta-se
que
a
influência
baseada
na
proximidade
pessoal
é
instável
e
tende
a
desaparecer com a mudança de liderança. Conclui-se que a estabilidade profissional deve assentar no
mérito, competência, ética, responsabilidade e compromisso com o interesse público, e não na bajulação
ou na descredibilização de colegas.
Palavras-chave: Administração Pública, Bajulação, Ética profissional.
Abstract:
This
article
analyzes
the
phenomenon
of
ingratiation
in
Public
Administration,
focusing
particularly on employees who build their influence through personal proximity to certain managers. It
seeks
to
understand
the
loss
of
prestige
and
influence
experienced
by
such
employees
following
the
dismissal or replacement of the manager to whom they were closely connected, as well as the behavior of
those who seek to gain the trust of superiors by devaluing or defaming colleagues. The study adopts a
qualitative,
bibliographic,
and
legal-analytical
approach,
drawing
on
literature
concerning
ingratiation,
impression management, organizational politics, and workplace gossip. The legal analysis is based on Law
No. 26/22 of August 22, the Basic Law on Public Administration. The article argues that influence based
on personal proximity is unstable and tends to disappear when leadership changes. It concludes that
professional stability should be based on merit, competence, ethics, responsibility, and commitment to the
public interest, rather than on ingratiation or the discrediting of colleagues.
Keywords: Public Administration, Ingratiation, Professional ethics.
REVISTA CIENTÍFICA DO KILAMBA
Copyright © 2026
.
Instituto Superior Politécnico do Kilamba
Revista Científica do Kilamba - RCK, Luanda, v. 1, n.1, pp. 135 - 152, Jul-Dez., 2026
136
Resumen: El presente artículo analiza el fenómeno de la adulación en la Administración Pública, con
especial atención a los funcionarios que construyen su influencia mediante la proximidad personal con
determinadas
autoridades.
Se
pretende
comprender
la
pérdida
de
prestigio
e
influencia
de
estos
funcionarios
tras
la
destitución
o
sustitución
del
dirigente
al
que
estaban
vinculados,
así
como
el
comportamiento de quienes buscan ganarse la confianza de sus superiores mediante la desvalorización o
difamación de sus compañeros. La investigación adopta un enfoque cualitativo, bibliográfico y jurídico-
analítico, basado en la literatura sobre adulación, gestión de impresiones, política organizacional y rumores
en el trabajo. El análisis jurídico toma como referencia la Ley n.º 26/22, de 22 de agosto, Ley de Bases de
la Función Pública. Se sostiene que la influencia basada en la proximidad personal es inestable y tiende a
desaparecer con el cambio de liderazgo. Se concluye que la estabilidad profesional debe fundamentarse
en el mérito, la competencia, la ética, la responsabilidad y el compromiso con el interés público, y no en
la adulación ni en la desacreditación de los compañeros.
Palabras clave: Administración Pública, Adulación, Ética profesional.
Introdução
A Administração Pública contemporânea, enquanto instrumento do Estado de Direito para a
realização do bem comum, está vocacionada para a prestação de serviços eficientes, transparentes
e
despersonalizados.
No
ordenamento
jurídico
angolano,
o
artigo
198.º
da
Constituição
da
República
de
Angola
(CRA)
estabelece
que
a
Administração
Pública
visa
a
satisfação
das
necessidades colectivas e deve estruturar-se de modo a evitar a burocratização e a prosseguir o
interesse
público,
regendo-se
rigorosamente
pelos
princípios
da
legalidade,
da
igualdade,
da
imparcialidade, da justiça e da proporcionalidade.
Contudo,
na
vivência
quotidiana
de
muitos
Gabinetes
Provinciais,
Direcções
Ministeriais,
Tribunais
e
Organismos
da
Função
Pública
em
Angola,
observa-se
a
persistência
de
um
fenómeno
patológico
que
distorce
estas
premissas:
a
bajulação.
Entendida
sociologicamente
como
uma
estratégia
parasitária
de
reprodução
de
poder
informal,
a
bajulação
assenta
na
vassalagem cega, no elogio desmedido e na submissão acrítica ao detentor do cargo de direção,
com a finalidade de obter privilégios, proteção e ascensão desprovidos de respaldo meritocrático.
O
funcionário
bajulador
edifica
a
sua
estabilidade
e
proeminência
não
sobre
competências
técnicas, produção intelectual ou capacidade de resolução de problemas, mas sim sobre uma
relação
de
rigorosa
dependência
pessoal
com
a
chefia.
O
grande
drama
estrutural
deste
comportamento reside na sua insustentabilidade temporal: estando a chefia sujeita ao regime de
livre
exoneração,
a
saída
do
gestor
atua
como
um
divisor
de
águas,
provocando
a
rápida
e
inevitável queda do bajulador.
Portanto,
conforme
a
literatura
científica
sobre
comportamento
organizacional,
um
conceito
particularmente próximo é o de
ingratiation
, entendido como uma estratégia de influência dirigida
REVISTA CIENTÍFICA DO KILAMBA
Copyright © 2026
.
Instituto Superior Politécnico do Kilamba
Revista Científica do Kilamba - RCK, Luanda, v. 1, n.1, pp. 135 - 152, Jul-Dez., 2026
137
a tornar o indivíduo mais favoravelmente avaliado pelo alvo da influência. Judge e Bretz (1994),
por
exemplo,
estudaram
comportamentos
de
influência
política
e
verificaram
que
estratégias
dirigidas
aos
superiores,
incluindo
a
ingratiation
,
podem
estar
associadas
a
determinados
resultados de carreira.
A questão torna-se ainda mais relevante quando o funcionário procura conquistar a confiança do
superior mediante a divulgação de informações negativas sobre colegas, a amplificação dos seus
erros,
a
criação
de
suspeitas
ou
a
apresentação sistemática
de
terceiros
sob
uma
perspectiva
desfavorável.
Na verdade, o fenómeno não deve ser tratado apenas como uma questão de personalidade. Ele
possui
também
uma
dimensão
organizacional
e
institucional,
porque
comportamentos
dessa
natureza podem afectar a confiança entre colegas, a qualidade da comunicação interna, o espírito
de equipa, a imparcialidade e a eficiência do serviço.
A investigação adopta uma abordagem qualitativa, de natureza bibliográfica e jurídico-analítica. O
estudo bibliográfico baseia-se em literatura científica sobre comportamento organizacional, gestão
de impressões, influência política, bajulação e
workplace gossip
. A literatura científica é utilizada
para compreender o fenómeno comportamental.
A abordagem jurídico-analítica concentra-se na Lei n.º 26/22, de 22 de Agosto, Lei de Bases da
Função Pública, por ser o diploma indicado como referência normativa central para o presente
estudo. É imperioso destacarmos, não se pretende aqui afirmar que todos os funcionários que
elogiam superiores sejam bajuladores, nem que toda a comunicação sobre colegas seja ilícita ou
antiética.
O
objecto
é
mais
específico:
analisar
a
instrumentalização
sistemática
desses
comportamentos para obtenção de vantagens pessoais ou para construção de uma relação de
dependência com determinada autoridade.
Entrementes,
a
investigação
contemporânea
sobre
workplace
gossip
demonstra
que
a
comunicação informal sobre terceiros ausentes constitui fenómeno relevante no comportamento
organizacional. Sun
et al
. (2023) sistematizam a literatura existente e identificam, entre outras,
funções relacionadas com troca de informação, valorização do ego, integração social e segregação
social.
REVISTA CIENTÍFICA DO KILAMBA
Copyright © 2026
.
Instituto Superior Politécnico do Kilamba
Revista Científica do Kilamba - RCK, Luanda, v. 1, n.1, pp. 135 - 152, Jul-Dez., 2026
138
Porquanto,
quando
essa
comunicação
se
transforma
em
instrumento
deliberado
de
descredibilização de colegas para obtenção de vantagem junto da chefia, o fenómeno aproxima-
se da lógica da política organizacional e da gestão de impressões.
Sendo
assim,
este
artigo
procura
responder
à
seguinte
questão
central:
Em
que
medida
a
dependência da proximidade pessoal com uma chefia, associada à bajulação e à descredibilização
de colegas, explica a perda de influência do funcionário após a exoneração ou substituição dessa
chefia?
Para dar resposta à questão levantada, define-se como objectivo geral do nosso artigo científico
analisar a queda da influência do funcionário bajulador após a exoneração da chefia, relacionando
o fenómeno com a dependência pessoal, a gestão de impressões, a política organizacional e os
deveres funcionais do servidor público.
São metas específicas, compreender: (a) o conceito e as características do funcionário bajulador;
(b) a relação entre bajulação, gestão de impressões e política organizacional; (c) o papel da fala
negativa sobre colegas na conquista de confiança da chefia; (d) os efeitos da exoneração da chefia
sobre
a
influência
construída
pelo
subordinado;
e
(e)
os
limites
ético-funcionais
desses
comportamentos à luz da Lei de Bases da Função Pública angolana.
Neste artigo, bajulador não é utilizado como rótulo moral dirigido a uma pessoa concreta, mas
como categoria descritiva para identificar um padrão comportamental caracterizado pela procura
sistemática de aprovação da autoridade através de comportamentos de adulação, concordância
excessiva, autopromoção ou desvalorização estratégica de terceiros.
Ademais, a palavra queda não significa necessariamente perda do emprego ou da carreira. Refere-
se, sobretudo, à redução da influência informal do aludido funcionário, do acesso privilegiado à
chefia,
do
reconhecimento
e
da
capacidade
de
mobilizar
decisões
que
anteriormente
eram
facilitados pela relação pessoal com determinado dirigente.
Conceito de Bajulação no Ambiente Organizacional
Para continuar, percebe-se que, a bajulação é um fenómeno antigo das relações de poder. Onde
existe
autoridade,
pode
existir
também
procura
de
reconhecimento
por
parte
daqueles
que
dependem das decisões do titular dessa autoridade.
REVISTA CIENTÍFICA DO KILAMBA
Copyright © 2026
.
Instituto Superior Politécnico do Kilamba
Revista Científica do Kilamba - RCK, Luanda, v. 1, n.1, pp. 135 - 152, Jul-Dez., 2026
139
A análise da bajulação no âmbito da gestão e da Administração Pública revela um fenómeno
complexo, abordado por diferentes perspetivas doutrinárias e analíticas que se compl
ementam e
dialogam entre si.
A partir da raiz etimológica latina do verbo
bajulare
(carregar às costas ou nos braços), Silva (2022)
conceitua
a
bajulação
na
Administração
Pública
como
um
mecanismo
instrumental
de
autopreservação e sobrevivência funcional.
Segundo esta perspectiva, a causa primária da bajulação reside na precarização dos laços laborais
e na falta de estabilidade nos cargos em comissão de serviço, caracterizados pela livre nomeação
e exoneração arbitrária (“
ad nutum”
). Diante do receio constante do despedimento repentino, o
agente público recorre a elogios rebuscados e ao servilismo intencional em relação à autoridade
superior como um interfúgio para garantir a sua permanência no cargo ou obter promoções e
aumentos salariais. Sob
este conceito, a
bajulação
fomenta o
culto
da
personalidade no seio
governamental, anula o mérito técnico e o contraditório, e compromete diretamente a eficácia e
a qualidade dos serviços prestados à sociedade.
Em diálogo directo com a dimensão estrutural apontada por Silva, Monteiro (2026) conceitua a
bajulação
sob
uma
abordagem
comportamental
e
ético-organizacional,
definindo-a
como
a
sobrevivência
por
aproximação
e
a
subversão
da
lealdade
profissional.
Monteiro
contrapõe,
categoricamente, a figura do verdadeiro aliado à do puxa-saco.
Para o autor, a bajulação ocorre quando a lealdade institucional é confundida com a obediência
e a submissão incondicional, levando o gestor a cercar-se de agentes que aplaudem decisões
erradas
e
eliminam
qualquer
divergência
crítica.
Enquanto
o
verdadeiro
aliado
actua
com
independência moral para manter a gestão dentro dos limites da legalidade e da eficiência, o
bajulador estuda as preferências do superior para lhe dizer apenas o que ele deseja ouvir. O
compromisso do bajulador não é com o projecto nem com o interesse público, mas unicamente
com as benesses da proximidade com o poder — tais como salários, cargos, contratos e prestígio.
Transpondo a discussão para o plano do Direito Penal e da probidade administrativa, Rogério
(2008) — respaldada na doutrina de Magalhães Noronha — conceitua o funcionário bajulador, no
âmbito do desvio funcional e da corrupção passiva
privileged
(artigo 317.º, ponto 2, do Código
Penal).
REVISTA CIENTÍFICA DO KILAMBA
Copyright © 2026
.
Instituto Superior Politécnico do Kilamba
Revista Científica do Kilamba - RCK, Luanda, v. 1, n.1, pp. 135 - 152, Jul-Dez., 2026
140
Neste conceito jurídico, a bajulação deixa de ser vista apenas como uma estratégia de carreira ou
um vício comportamental para se tornar um ilícito funcional. Rogério (2008) e Noronha (1998)
definem o funcionário bajulador (ou tímido e frouxo) como aquele que viola, retarda ou deixa de
praticar o seu acto de ofício sem que haja necessariamente a negociação ou o recebimento de
vantagem pecuniária directa, mas agindo movido pela mera deferência, pelo desejo de agradar ou
por ceder à influência de um terceiro. Trata-se da mercancia velada do cargo público, em que o
dever de imparcialidade e legalidade é sacrificado em nome do agrado interpessoal.
Posto isto, é importante pontuar que, no ambiente profissional, é necessário diferenciar respeito
hierárquico, reconhecimento legítimo e bajulação estratégica.
É normal que o funcionário elogie uma decisão da chefia porque realmente considera que ela foi
adequada. Como também pode reconhecer publicamente a competência de um superior sem
que isso constitua qualquer comportamento censurável. Mas, o real problema surge quando o
elogio
deixa
de
ser
espontâneo
e
passa
a
ser
utilizado
como
instrumento
permanente
de
aproximação e obtenção de vantagens.
A
literatura
sobre
gestão
de
impressões
demonstra
que
os
indivíduos
podem
adoptar
comportamentos destinados a controlar a imagem que os outros formam deles. Bolino
et al
.
(2008)
identificam
a
gestão
de
impressões
como
um
campo
importante
da
investigação
organizacional,
incluindo
comportamentos como
ingratiation
e autopromoção. Já
a
bajulação
pode ser interpretada como uma estratégia de gestão da impressão produzida perante uma pessoa
que possui capacidade de afectar os interesses profissionais do indivíduo.
O
problema
institucional
não
reside
simplesmente
em
elogiar.
Reside
na
possibilidade
de
o
funcionário substituir a competência pela aparência de lealdade pessoal. Quando isso acontece,
cria-se uma situação particularmente frágil: o trabalhador parece poderoso porque está próximo
do
poder,
mas
não
necessariamente
porque
possui
competência,
legitimidade
ou
autoridade
própria.
O Capital de Proximidade e a Dependência da Chefia
Para compreender a queda do bajulador, propõe-se a noção analítica de capital de proximidade.
Ela corresponde ao conjunto de vantagens informais que um funcionário obtém em razão da sua
proximidade pessoal ou relacional com determinada autoridade. A operacionalização do capital
de proximidade inicia-se na esfera estrutural como um mecanismo defensivo impulsionado pela
REVISTA CIENTÍFICA DO KILAMBA
Copyright © 2026
.
Instituto Superior Politécnico do Kilamba
Revista Científica do Kilamba - RCK, Luanda, v. 1, n.1, pp. 135 - 152, Jul-Dez., 2026
141
fragilidade e precariedade do vínculo laboral dos cargos em comissão de serviço (Silva, 2022).
Diante do risco constante de exoneração arbitrária e sem aviso prévio, o agente público adopta a
adulação
como
um
interfúgio
estratégico
para
garantir
a
sua
permanência
no
posto,
obter
a
atenção da chefia ou assegurar promoções e aumentos salariais (Silva, 2022). Sob esta lógica de
incerteza, o mérito técnico e a competência individual são relegados para segundo plano, sendo
substituídos por uma atitude servil e pela promoção ostensiva do culto da personalidade do titular
do poder nomeante (Silva, 2022).
No plano comportamental, este processo consolida-se através da sobrevivência por aproximação,
na qual o bajulador estuda minuciosamente o perfil do superior para identificar e reproduzir
rigorosamente os discursos que este deseja ouvir (Monteiro, 2026). A dinâmica quotidiana desta
relação baseia-se no constante massageamento do ego, no aplauso a decisões equivocadas e no
silenciamento deliberado perante erros ou falhas graves, eliminando qualquer manifestação de
contraditório técnico que possa colocar em risco os privilégios obtidos (Monteiro, 2026). Dessa
forma, a lealdade institucional pautada pelo interesse público é subvertida e substituída por uma
fidelidade pessoal oportunista, cujo único propósito é a manutenção do acesso directo aos cargos,
remunerações, contratos e prestígio (Monteiro, 2026).
Por fim, no âmbito normativo e jurídico, a operacionalização do capital de proximidade atinge o
seu cume ao converter a adulação num ilícito e num desvio funcional de poder (Rogério, 2008).
Caracterizado na doutrina penal como corrupção passiva privilegiada, o "funcionário bajulador"
ou "tímido e frouxo" atua infringindo os deveres do cargo não necessariamente pela recepção de
subornos
financeiros
directos,
mas
movido
pela
mera
deferência
interpessoal
e
pelo
desejo
incondicional
de
agradar
ao
superior
ou
ceder
à
sua
influência
(Noronha,
1998,
citado
por
Rogério, 2008). Consequentemente, a busca desmedida por proximidade degrada os princípios
da probidade, moralidade e impessoalidade administrativa, sacrificando o dever funcional e a
coletividade em prol da conveniência pessoal (Monteiro, 2026; Rogério, 2008).
Em síntese, esse capital pode manifestar-se através de: acesso facilitado à chefia; (ii) conhecimento
antecipado de determinadas informações; (iii) capacidade de influenciar a percepção do superior
sobre
colegas;
(iv)
participação
informal
em
determinados
processos
decisórios;
(v)
reconhecimento pessoal; (vi) preferência na comunicação; (vii) sensação de segurança decorrente
da relação com a autoridade.
REVISTA CIENTÍFICA DO KILAMBA
Copyright © 2026
.
Instituto Superior Politécnico do Kilamba
Revista Científica do Kilamba - RCK, Luanda, v. 1, n.1, pp. 135 - 152, Jul-Dez., 2026
142
O problema é que esse capital é relacional e não, necessariamente, institucional. Se a influência
do funcionário depende essencialmente da pessoa que ocupa a chefia, a substituição dessa pessoa
pode
provocar
uma
redução
significativa
da
sua
influência.
Diferentemente
do
mérito
profissional, que acompanha o funcionário, o capital de proximidade tende a permanecer ligado
à relação que o originou. É precisamente por isso que se pode observar um fenómeno paradoxal:
durante o exercício da chefia, determinado funcionário parece possuir enorme poder informal;
após a exoneração do chefe, a mesma pessoa passa a ocupar uma posição muito menos relevante.
A
“queda”
não
resulta
necessariamente
de
uma
punição.
Pode
ser
simplesmente
o
desaparecimento da fonte relacional que sustentava a sua influência.
Bajulação, Gestão de Impressões e Política Organizacional
A
política
organizacional
não
deve
ser
confundida
automaticamente
com
corrupção
ou
ilegalidade.
As
organizações
são
constituídas
por
indivíduos
com
interesses,
percepções
e
estratégias
diferentes,
podendo
existir
tentativas
de
influência
dentro
dos
limites
formais
e
informais da organização.
Ferris
e
Judge
(1991)
propuseram
uma
perspectiva
de
influência
política
para
compreender
determinados processos de gestão de pessoas e decisões organizacionais.
Nesta perspectiva, determinados comportamentos são utilizados para influenciar a percepção dos
decisores.
A
bajulação
pode
constituir
uma
dessas
estratégias.
O
funcionário
que
sistematicamente elogia a chefia pode procurar transmitir determinadas mensagens: Sou leal; (ii)
Compreendo a sua visão; (iii) Estou do seu lado; (iv) Os outros não são tão confiáveis quanto eu.
A última dimensão é especialmente problemática. Quando o funcionário procura afirmar a sua
lealdade através da desvalorização dos colegas, a relação deixa de ser apenas de autopromoção e
passa a envolver a construção de uma imagem negativa de terceiros.
Funcionário que Fala mal dos seus Colegas para Conquistar a Confiança da Chefia
Um dos comportamentos mais delicados nas organizações consiste em utilizar informações sobre
colegas como moeda
de troca para conquistar a confiança de um superior. O mecanismo
é
relativamente
simples.
O
funcionário
aproxima-se
da
chefia,
apresenta-se
como
alguém
“informado” e passa a relatar constantemente aquilo que os outros fazem, dizem ou supostamente
pretendem fazer. Pode começar com informações verdadeiras: (i) Fulano chegou atrasado; (ii)
Fulano cometeu determinado erro; (iii) Fulano não cumpriu determinada tarefa.
REVISTA CIENTÍFICA DO KILAMBA
Copyright © 2026
.
Instituto Superior Politécnico do Kilamba
Revista Científica do Kilamba - RCK, Luanda, v. 1, n.1, pp. 135 - 152, Jul-Dez., 2026
143
O problema aparece quando a informação deixa de ser transmitida para proteger o serviço e
passa
a
ser
utilizada
para
construir
uma
narrativa
desfavorável
sobre
determinada
pessoa.
O
funcionário
pode
seleccionar
apenas
os
erros
do
colega,
omitir
os
seus
acertos,
interpretar
negativamente comportamentos neutros ou transmitir informações fora do contexto.
A consequência é a formação de uma imagem assimétrica do trabalhador visado. A chefia deixa
de conhecer a pessoa directamente e passa a conhecê-la através da narrativa construída pelo
informante. É importante reconhecer que nem toda comunicação sobre colegas constitui fofoca
negativa.
Em
determinadas
circunstâncias,
comunicar
uma
irregularidade
pode
representar
responsabilidade
funcional.
O
critério
fundamental
está
na
finalidade,
na
veracidade,
na
necessidade e na forma de comunicação. A diferença pode ser apresentada assim:
No primeiro caso, existe informação sobre um facto relacionado com o serviço. No segundo,
existe generalização sobre a pessoa. A investigação científica confirma que a fofoca negativa no
local de trabalho pode produzir efeitos prejudiciais.
Afirma Kong (2018), que:
Para
determinados
assuntos,
ficou
comprovado
que,
num
estudo
com
336
trabalhadores de sete empresas chinesas, verificou que a percepção de fofoca negativa
estava
associada
negativamente
a
comportamentos
no
papel
e
comportamentos
de
cidadania organizacional, com efeitos mediados pelo autoconceito organizacional. A
fofoca negativa possui associação mais prejudicial com resultados organizacionais do
que a fofoca positiva, especialmente relativamente a resultados afectivos e relações entre
colegas.
Entende-se que, estes dados ajudam a compreender por que razão a utilização da fala negativa
como
instrumento
de
aproximação
à
chefia
pode
plenamente
gerar
consequências
que
ultrapassam a relação entre o informante e o trabalhador ou funcionário visado.
A Bajulação como Estratégia de Aproximação à Autoridade
A
literatura
científica
sobre
ingratiation
permite
compreender
que
o
comportamento
de
aproximação ao superior pode assumir natureza estratégica.
REVISTA CIENTÍFICA DO KILAMBA
Copyright © 2026
.
Instituto Superior Politécnico do Kilamba
Revista Científica do Kilamba - RCK, Luanda, v. 1, n.1, pp. 135 - 152, Jul-Dez., 2026
144
Judge e Bretz (1994) verificaram que determinados comportamentos de influência dirigidos aos
supervisores estavam associados ao sucesso de carreira. Isso significa que a ciência não permite
afirmar
simplesmente
que
“bajular
nunca
funciona”.
Em
determinadas
circunstâncias,
pode
funcionar. O problema é outro: funcionar no curto prazo não significa ser sustentável no longo
prazo.
O funcionário que obtém vantagem por competência tende a conservar uma parte dessa vantagem
mesmo
quando
muda
a
chefia.
O
trabalhador
que
obtém
vantagem
exclusivamente
por
proximidade pode perder essa vantagem quando a relação termina. A diferença entre ambos
pode ser representada da seguinte maneira:
Mérito profissional
→
funcionário
→
nova chefia
Proximidade pessoal
→
funcionário
→
antiga chefia
Na primeira relação, o elemento central é o funcionário e o seu desempenho. Na segunda, o
elemento central é a relação. É por isso que a substituição da chefia constitui uma espécie de
“teste de sustentabilidade” da influência do subordinado.
A Lei n.º 26/22 de 22 de Agosto (Lei de Bases da Função Pública) e o Decreto Presidencial n.º
112/24,
de 17 de
Maio
(Regulamento sobre Procedimentos de Recrutamento e Selecção na
Administração Pública), consagram a meritocracia como critério cardeal de ingresso e progressão.
A
avaliação
de
desempenho
na
Função
Pública
em
Angola
deve
pautar-se
por
critérios
estritamente objectivos: cumprimento de metas, assiduidade, pontualidade, qualidade técnica e
qualificação
profissional.
A
alternância
de
chefia
reestabelece
a
ordem
legal
meritocrática,
expondo
a
incapacidade
técnica
do
bajulador
e
impedindo
a
continuidade
de
progressões
injustificadas.
Quando a Chefia é Exonerada: O momento da revelação
Quando a chefia é exonerada, evidencia
-
se a volatilidade do compromisso do bajulador, cuja
actuação se p
auta estritamente pela sobrevivência por aproximação e pela conveniência pessoal
(Monteiro,
2026).
A
exoneração
ou
substituição
da
chefia
pode
produzir
uma
alteração
significativa na estrutura informal de poder da organização. O funcionário que anteriormen
te
tinha
acesso
privilegiado
pode
deixar
de
o
ter.
A
pessoa
que
anteriormente
era
ouvida
em
primeiro lugar pode passar a ser apenas mais um funcionário. Aqueles que anteriormente eram
REVISTA CIENTÍFICA DO KILAMBA
Copyright © 2026
.
Instituto Superior Politécnico do Kilamba
Revista Científica do Kilamba - RCK, Luanda, v. 1, n.1, pp. 135 - 152, Jul-Dez., 2026
145
alvo das suas críticas podem deixar de reconhecer-lhe autoridade informal. O novo dirigente pode
ainda
não
possuir
confiança
nele
e
procurar
estabelecer
relações
directamente
com
os
funcionários.
É
neste
momento
que
se
revela
a
diferença
entre
autoridade
derivada
e
autoridade
pessoal/profissional. A autoridade derivada existe
enquanto existe a fonte que a transmite. A
autoridade
profissional,
por
outro
lado,
decorre
da
competência,
experiência,
credibilidade,
responsabilidade e reconhecimento adquirido através do trabalho.
O bajulador pode descobrir, então, uma realidade desconfortável: a sua influência não estava
verdadeiramente nele; estava na cadeira ocupada pelo outro.
Diante do afastamento do líder, o adulador rapidamente se esquiva, transfere responsabilidades
e alega que apenas cumpria ordens, passando, muitas vezes, a c
riticar na ausência aquele a quem
tecia elogios públicos, o que comprova que a sua pretensa lealdade esteve sempre condicionada
às benesses do poder (Monteiro, 2026). Ao mesmo tempo, no plano institucional, a destituição
da chefia e a falta de estabilidade
funcional desencadeiam a substituição em massa das equipas
por novos agentes
—
frequentemente desprovidos de qualificações técnicas
—
, o que perpetua a
descontinuidade do serviço público e reinicia o ciclo de adulação perante a nova autoridade
nomeada (Si
lva, 2022)
A Fragilidade da Lealdade Baseada na Pessoa e não na Instituição
Um dos problemas mais graves do fenómeno consiste na confusão entre lealdade institucional e
lealdade pessoal.
A
lealdade
institucional
significa
compromisso
com
a
missão
do
serviço,
cumprimento
das
normas, defesa do interesse público e respeito pelas instituições. Ao passo que, a lealdade pessoal,
quando
colocada
acima
da
instituição,
pode
significar
submissão
à
pessoa
que
detém
temporariamente o poder.
Na Administração Pública, esta distinção é fundamental. A Lei de Bases da Função Pública, no
artigo 6.º, diversos princípios que orientam a Função Pública em Angola, incluindo o interesse
público,
ética
e
deontologia
profissional,
igualdade,
legalidade,
justiça,
imparcialidade,
responsabilização,
probidade
administrativa,
eficiência
e
eficácia,
rigor,
transparência,
moralidade, responsabilidade profissional e urbanidade. Ademais, a relação funcional não deve
ser organizada em torno de preferências pessoais. A própria Lei n.º 26/22 de 22 de Agosto, define
REVISTA CIENTÍFICA DO KILAMBA
Copyright © 2026
.
Instituto Superior Politécnico do Kilamba
Revista Científica do Kilamba - RCK, Luanda, v. 1, n.1, pp. 135 - 152, Jul-Dez., 2026
146
o dever de lealdade como o dever de desempenhar as funções em subordinação aos objectivos
do
serviço
e
na
perspectiva
da
prossecução
do
interesse
público.
Sendo
que,
a
norma
é
particularmente relevante para o nosso artigo.
Entende-se que, a lealdade funcional não é definida como fidelidade pessoal ao chefe. Mas sim,
é devidamente definida em função dos objectivos do serviço e do interesse público. Assim, o
funcionário
que
é
leal
à
instituição
não
deveria
precisar
de
atacar
colegas
para
demonstrar
lealdade à chefia.
A Imparcialidade e a Proibição da Transformação do Cargo em Instrumento de Interesses
Pessoais
É importante realçar que, a Lei de Bases da Função Pública estabelece igualmente o princípio da
imparcialidade, exige que o funcionário actue sem transformar relações pessoais, preferências ou
interesses particulares em critérios indevidos de actuação administrativa.
No entanto, o problema da bajulação torna-se efectivamente relevante quando o funcionário
procura
utilizar
a
proximidade
com
a
chefia
para
obter
vantagens
para
si
ou
para
terceiros.
Realmente, os funcionários não devem obter vantagens indevidas ou procurar benefícios, para si
ou para outrem, mediante o uso do cargo, autoridade, influência ou aparência de influência.
Sendo assim, entendemos nós que, quando a aproximação pessoal passa a ser taxativamente
instrumentalizada para obter benefícios indevidos ou para usar a aparência de influência como
mecanismo de vantagem, o problema ultrapassa a mera questão de comportamento social.
Destarte,
é
normal
um
funcionário
discordar
do
seu
colega
ou
então
comunicar
uma
falha,
apresentar uma reclamação ou informar uma irregularidade. Contudo, a comunicação funcional
deve manter-se dentro dos parâmetros da responsabilidade e do respeito.
Sendo que, a crítica profissional dirige-se ao comportamento ou ao trabalho. Ao passo que, a
descredibilização
pessoal
dirige-se
à
pessoa.
Essa
diferença
deve
ser
preservada
nas
nossas
instituições.
O Dever de Discrição e o Uso de Informações sobre Colegas
A
Lei
n.º
26/22
de
22
de
Agosto,
nos
termos
do
n.º1
da
alínea
f)
do
artigo
7.º,
estabelece
igualmente o dever de discrição, relacionado com a obrigação de observar sigilo relativamente
REVISTA CIENTÍFICA DO KILAMBA
Copyright © 2026
.
Instituto Superior Politécnico do Kilamba
Revista Científica do Kilamba - RCK, Luanda, v. 1, n.1, pp. 135 - 152, Jul-Dez., 2026
147
aos factos conhecidos em virtude do exercício das funções que não se destinem ao domínio
público, sem prejuízo das regras aplicáveis à administração aberta e ao segredo profissional.
No entanto, este dever é particularmente importante para o fenómeno estudado. Já o funcionário
não pode em nenhum momento transformar toda informação que obtém em razão do cargo
numa
ferramenta
pessoal
de
influência.
Porém,
a
informação
administrativa
possui
uma
finalidade, que quando a determinada informação obtida no serviço é utilizada somente para
construir alianças pessoais, atacar colegas ou alimentar conflitos internos, pode sim ocorrer uma
distorção da
finalidade da
informação. O acesso
à
informação não
deve
nem tão
pouco
ser
confundido com autorização para instrumentalizá-la.
A Queda do Bajulador e a Descoberta da sua Dependência
Para
os
leitores,
aqui
destacamos
que,
a
exoneração
da
chefia
configura,
muitas
vezes,
um
momento revelador. Entretanto, durante o período de exercício do cargo, o funcionário bajulador
pode parecer indispensável ou até útil.
Pode ser aquele que considerado sabe tudo ou então aquele que tem a confiança total do chefe;
que fala directamente com o chefe; como também aquele que influencia a percepção do dirigente
sobre determinados funcionários.
Conquanto, se toda essa influência dependia exclusivamente da relação pessoal com o antigo
dirigente, a mudança de chefia pode provocar plenamente uma rápida perda de poder informal.
Na verdade, esta situação pode ser compreendida através de três (3) etapas fundamentais, a saber:
-
1.
Aproximação:
O
funcionário
identifica
a
pessoa
que
possui
autoridade
e
procura
aproximar-se dela;
-
2.
Consolidação:
Aqui,
a
aproximação
transforma-se
em
relação
de
confiança.
O
funcionário começa a procurar ter acesso privilegiado e a participar informalmente na
circulação de informações.
-
3.
Ruptura: Acontece quando a chefia é exonerada, substituída ou transferida e o vínculo
que sustentava a influência desaparece. Logo, o resultado é a redução do poder informal
do funcionário.
Por que razão alguns bajuladores falam mal dos colegas?
Essa é a realidade nos nossos Gabinetes, Tribunais, ou Instituições quer públicas ou privadas. O
bajulador deve sim falar mal aos demais porque este é também é um dos seus objectivos. Ao
REVISTA CIENTÍFICA DO KILAMBA
Copyright © 2026
.
Instituto Superior Politécnico do Kilamba
Revista Científica do Kilamba - RCK, Luanda, v. 1, n.1, pp. 135 - 152, Jul-Dez., 2026
148
apresentar os outros como incompetentes, o indivíduo procura posicionar-se como alternativa
competente.
O funcionário bajulador, pode procurar fazer a chefia acreditar que apenas ele é que conhece a
verdadeira realidade da sua instituição. O bajulador gaba-se e diz aos seus colegas na presença do
chefe: “Se quiserem saber o que realmente acontece, perguntem-me.”
Assim, a
descredibilização de outros pode ser utilizada para
melhorar a
própria posição em
processos de reconhecimento, distribuição de tarefas ou oportunidades profissionais. Ademais, a
literatura
sobre
fofoca
organizacional
demonstra
que
a
comunicação
sobre
terceiros
pode
desempenhar
funções
sociais
diferentes,
incluindo
integração
e
segregação.
Sun
et al.
(2023)
identificam precisamente a segregação social entre as funções encontradas na literatura sobre
fofoca no trabalho.
O Paradoxo: O Bajulador pode ser vítima da própria estratégia
A Existência de um paradoxo importante. Qualquer funcionário que constrói a sua plena
reputação através da descredibilização ou manchar os outros pode, com o tempo, criar uma
reputação de pessoa pouco confiável. Quem fala constantemente mal dos seus colegas para a
chefia, surge uma pergunta inevitável ou infalível:
Se ele fala dos outros comigo, o que estará a dizer de mim quando estiver com outros
também?
É bem sabido que, a estratégia que noutrora cria proximidade pode,
posteriormente,
produzir desconfianças.
É exactamente neste ponto que a
bajulação
pode transformar-se em
armadilha reputacional.
Segundo Wu et al. (2013) demonstram que a percepção da bajulação pode prejudicar a
reputação do funcionário e, consequentemente, influenciar de uma forma negativa a avaliações
de desempenho e potencial de promoção. Por isso, a reputação profissional é um activo que pode
ser construído de uma forma lenta e destruído rapidamente. Compreende-se que, a conduta do
agente ou bajulador que passa o tempo de serviço a propagar intrigas e a difamar os seus colegas
junto da chefia configura falta disciplinar nos termos do artigo 120.º e seguintes da Lei de Bases
da Função Pública, tais como:
REVISTA CIENTÍFICA DO KILAMBA
Copyright © 2026
.
Instituto Superior Politécnico do Kilamba
Revista Científica do Kilamba - RCK, Luanda, v. 1, n.1, pp. 135 - 152, Jul-Dez., 2026
149
-
1.
Violação do Dever de Urbanidade: A obrigação legal de tratar colegas e superiores com
respeito, cortesia e urbanidade é violada no momento em que se fomenta o boato e a
calúnia;
-
2.
Violação do Dever de Lealdade Institutional: A lealdade do funcionário público é devida
ao Estado, à Lei e às Instituições, e não à pessoa transitória do titular do cargo;
-
3.
Tipicidade e Sanções (Art. 123.º): Apurada a conduta em processo disciplinar com direito
a contraditório, o funcionário fica sujeito a sanções que vão desde a repreensão registada
e multa até à suspensão ou despromoção, nos termos da gravidade da infração.
A Importância de uma Chefia que não se Deixe Governar por Bajuladores
A ocorrência analisada também revela uma responsabilidade da própria liderança, e a bajulação
não existe apenas porque existem bajuladores, mas sim ela pode prosperar quando encontra uma
chefia receptiva.
E, uma chefia que baseia as suas decisões em informações provenientes de uma única pessoa
corre o risco de adoptar uma visão bastante incompleta da organização. É bastante importante
confrontar
informações,
ouvir
diferentes
intervenientes
e
avaliar
devidos
factos.
Porém,
a
investigação sobre política organizacional demonstra que as percepções de política podem ter
completamente consequências negativas para os Funcionários ou Trabalhadores. Na visão de
Harris
et
al.
(2009),
por
exemplo,
encontraram
associações
entre
percepções
de
política
organizacional, intenção de saída e frustração profissional, tendo a comunicação do supervisor
desempenhado papel moderador.
Um chefe plenamante profissional deve, portanto, evitar transformar um subordinado em porta-
voz exclusivo da realidade institucional.
A Chefia Deve Distinguir Informação de Intriga
É
bastante
útil
afirmarmos
que,
uma
das
competências
fundamentais
da
chefia
consiste
em
distinguir uma informação de serviço de informação utilizada para influenciar a percepção sobre
pessoas. Sendo
assim, as organizações não podem funcionar adequadamente se a
gestão
for
dominada pela segunda categoria. A chefia precisa de informação sobre pessoas, naturalmente,
mas
deve
primeiro
procurar
informação
verificável
e
relacionada
com
o
desempenho
e
as
responsabilidades funcionais.
REVISTA CIENTÍFICA DO KILAMBA
Copyright © 2026
.
Instituto Superior Politécnico do Kilamba
Revista Científica do Kilamba - RCK, Luanda, v. 1, n.1, pp. 135 - 152, Jul-Dez., 2026
150
Portanto, outros estudos mostram que, quando comportamentos do gênero são percebidos como
manipulativos, podem deteriorar a reputação do funcionário ou trabalhador e prejudicar a sua
avaliação de desempenho (Wu et al., 2013).
Para terminarmos, digamos que, quanto maior for a dependência da influência de um funcionário
em relação a uma determinada chefia, maior será a probabilidade de redução da sua influência
quando
essa
chefia
ou
líder
for
exonerada,
transferida
ou
substituída,
mormente
quando
a
influência tiver sido construída mediante bajulação, gestão de impressões e descredibilização de
colegas.
Conclusão
Em gesto conclusivo, o presente artigo procurou minuciosamente analisar a queda do
bajulador
após
a
exoneração
da
chefia,
e
compreender
a
relação
entre
bajulação,
gestão
de
impressões, política organizacional, fofoca negativa e dependência pessoal. Entende-se que, a
bajulação pode de qualquer forma funcionar como estratégia de influência em determinadas
circunstâncias, mas os seus resultados não são necessariamente sustentáveis. Assim, a investigação
científica demonstra que comportamentos de
ingratiation
podem de qualquer forma produzir
vantagens
em
determinados
contextos,
mas
também
podem
gerar
consequências
negativas
quando são percebidos como manipulação.
Contudo, conclui-se igualmente, que a
utilização da
fala negativa
sobre colegas como
instrumento para conquistar a confiança da chefia constitui um comportamento particularmente
perigoso para uma organização.
No plano jurídico-funcional angolano, a análise da Lei n.º 26/22 de 22 de Agosto, Lei de
Bases da Função Pública, permite argumentar e sustentar que a actuação do funcionário público
deve
estar
plenamente
orientada
pelo
interesse
público,
ética
e
deontologia
profissional,
igualdade,
imparcialidade,
probidade
administrativa,
transparência,
rigor,
moralidade,
responsabilidade profissional e urbanidade. Entretanto, a mesma Lei estabelece indubitavelmente
o dever de lealdade como compromisso com os objectivos do serviço e com a prossecução do
interesse
público.
E,
consequentemente,
a
lealdade
funcional
não
pode
ser
confundida
com
fidelidade pessoal a determinada chefia.
Portanto, para concluir mesmo, afirma-se que, o funcionário que constrói a sua carreira
em
torno
da
competência
pode
sobreviver
à
mudança
da
chefia;
aquele
que
constrói
a
sua
REVISTA CIENTÍFICA DO KILAMBA
Copyright © 2026
.
Instituto Superior Politécnico do Kilamba
Revista Científica do Kilamba - RCK, Luanda, v. 1, n.1, pp. 135 - 152, Jul-Dez., 2026
151
influência em torno da chefia pode desaparecer com ela, e a famosa chamada queda do bajulador
não deve, porém, ser compreendida como uma punição pela exoneração do chefe. Ela pode sim
representar, mormente, a revelação da verdadeira natureza da influência anteriormente exercida.
Se a influência estava fundada no mérito, ela na verdade, permanece.
Referências Bibliográficas
Angola. (2010). Constituição da República de Angola. Diário da República, I Série, n.º
23, de 5 de fevereiro de 2010.
Angola. (2020). Lei n.º 38/20, de 11 de novembro: Código Penal. Diário da República, I
Série, n.º 186, de 11 de novembro de 2020.
Angola.
(2024).
Decreto
Presidencial
n.º
112/24,
de
17
de
maio:
Regulamento
que
estabelece os procedimentos sobre o recrutamento e selecção de candidatos na Administração
Pública. Diário da República, I Série, n.º 93, de 17 de maio de 2024.
Angola. Assembleia Nacional. (2022). Lei n.º 26/22, de 22 de agosto: Lei de Bases da
Função Pública. Diário da República, I Série, n.º 159, de 22 de agosto de 2022.
Bolino, M. C., Kacmar, K. M., Turnley, W. H., & Gilstrap, J. B. (2008). A multi-level
review of impression management motives and behaviors. Journal of Management, 34(6), 1080–
1109. https://doi.org/10.1177/0149206308324325
Ferris, G. R., & Judge, T. A. (1991). Personnel/human resources management: A political
influence
perspective.
Journal
of
Management,
17(2),
447–488.
https://doi.org/10.1177/014920639101700208
Harris,
K.
J.,
Andrews,
M.
C.,
&
Kacmar,
K.
M.
(2009).
The
moderating
role
of
subordinate political skill on supervisors' impressions of subordinate ingratiation and ratings of
subordinate interpersonal facilitation. Journal of Applied Social Psychology, 39(10), 2425–2444.
https://doi.org/10.1111/j.1559-1816.2009.00543.x
Judge, T. A., & Bretz, R. D., Jr. (1994). Political influence behavior and career success.
Journal of Management, 20(1), 43–65. https://doi.org/10.1177/014920639402000103
Kong, M. (2018). Effect of perceived negative workplace gossip on employees’ behaviors.
Frontiers in Psychology, 9, Artigo 1112. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2018.01112
Monteiro,
L.
(2026,
13
de
agosto).
Aliado
ou
puxa-saco?
O
perigo
da
bajulação
na
administração pública e privada. Conexão Geral. https://conexaogeral.net.br/coluna/aliado-ou-
puxa-saco-o-perigo-da-bajulacao-na-administracao-publica-e-privada/
Rogério, P. (2008). Crime de corrupção na administração pública [Trabalho de conclusão
de curso, Centro Universitário Eurípides de Marília].
REVISTA CIENTÍFICA DO KILAMBA
Copyright © 2026
.
Instituto Superior Politécnico do Kilamba
Revista Científica do Kilamba - RCK, Luanda, v. 1, n.1, pp. 135 - 152, Jul-Dez., 2026
152
Silva, M. (2022). Falta de estabilidade do cargo de comissão de serviço, face à exoneração
repentina, bajulação e o culto da personalidade na Administração Pública Angolana. JuLaw –
Revista
Jurídica
Digital,
(38),
834–858.
https://julaw.co.ao/falta-de-estabilidade-do-cargo-de-
comissao-de-servico-face-a-bajulacao-modesto-silva/
Sun, T., Schilpzand, P., & Liu, Y. (2023). Workplace gossip: An integrative review of its
antecedents, functions, and consequences. Journal of Organizational Behavior, 44(2), 311–334.
https://doi.org/10.1002/job.2653
Wu, L.-Z., Kwan, H. K., Wei, L.-Q., & Liu, J. (2013). Ingratiation in the workplace: The
role of subordinate and supervisor political skill. Journal of Management Studies, 50(6), 991–
1017. https://doi.org/10.1111/joms.12033
Recebido: 10 de Setembro de 2026
Aceite: 30 de Setembro de 2026
Creative
Commons
Attribution-Non
Commercial
4.0
International
License
.
Ao
submeter
o
manuscrito, o autor está ciente de que os direitos de autor passam para a Revista Científica do
Kilamba,
do
Instituto
Superior
Politécnico
Privado
do
Kilamba,
que
mantém
com
fundos
próprios a Revista.
REVISTA CIENTÍFICA DO KILAMBA
Copyright © 2026
.
Instituto Superior Politécnico do Kilamba
Revista Científica do Kilamba - RCK, Luanda, v. 1, n.1, pp. 135 - 152, Jul-Dez., 2026